Een goed verhaal
Een film met verhaallijnen die niet bij elkaar komen wint nooit een Oscar. Iedere bioscoopbezoeker begrijpt waarom. Een film met een onbegrijpelijk plot of zonder intriges is niet boeiend. Dan geloof je het verhaal niet en ga je je ergeren. Zo werkt dat ook in ons vak. Verhalen moeten verandering teweegbrengen. Als je de verschillende verhaallijnen niet met elkaar kunt verenigen dan krijg je verlamming in de organisatie. En in de bios val je dan in slaap of in het ergste geval loop je de zaal uit.
Architectuur komt oorspronkelijk uit de techniek, maar het vak wordt ook steeds meer ingezet voor bedrijfsveranderingen. Een kernactiviteit van een architect is verhalen vertellen en zorgen voor verbinding en het scheppen van overzicht en inzicht om tot een gezamenlijk beeld te komen van de beoogde verandering. Wat een architect zich altijd afvraagt: waar staan we nu, waar willen we heen en welke stappen nemen we om daar te komen? Dat betekent dat we op díe en die momenten déze investering moeten doen en daar hebben we déze mensen voor nodig. Dit zijn verhaallijnen die samenkomen om een bepaalde kant op te gaan. Als er geen relatie is tussen de verschillende verhaallijnen, dan kun je ook niet meer bepalen wat de impact is. Als iemand op enterpriseniveau heeft besloten iets anders te doen, maar je kunt niet traceren wat eraan verbonden is, dan is het veel werk om te bepalen wat dit met de organisatie doet. Dan wordt het handwerk in plaats van dat je het op een gestructureerde manier kunt achterhalen. De kracht van verbinden en overtuigen via verhalen zit in de traceerbaarheid van de wijzigingen.
Voor ons als architect is het de kunst om het veranderpad te beschrijven. Wij beschrijven de alternatieven die er zijn, de keuzes die we maken, de risico’s die we lopen, zodat mensen snappen waarom we de dingen doen die we doen. Als het niet duidelijk is voor hen dan krijg je voortdurend de verwondering en vragen: ‘Kan het niet linksom? Kan het niet rechtsom? Heb je daar al over nagedacht?’ Dan weten ze het niet meer. Dan twijfelen ze. Bij twijfel kun je maar beter niks doen. Dan krijg je een soort verlamming in de organisatie. Dat is wat je ziet in organisaties als het niet goed gecommuniceerd wordt. Mensen gaan het opnieuw uitzoeken. Iedereen heeft een ander beeld. Het gaat overigens nergens vlekkeloos. Waar dat door komt? Je hebt altijd voortschrijdend inzicht. Dat is de reden waarom we meer agile werken. Architecten willen altijd anderhalf jaar door om te bedenken: zó moet het. Ook ik wil mijn keuze zo laat mogelijk maken. Niet te laat, natuurlijk. Maar hoe langer je wacht hoe meer je weet en hoe beter je keuze is.
We vertellen een ander verhaal aan een bestuurder dan aan een ontwikkelaar. Wat er dan vaak gebeurt is dat die twee verhalen niet goed met elkaar samenhangen. Bestuurder wil linksaf en ontwikkelaar rechtsaf. Die twee matchen niet. Bij een bestuurder is het verhaal vaak veel abstracter dan bij ontwikkelaars. En dan heb je ook nog andere stakeholders met meningen en wensen, in business en IT, binnen en buiten de organisatie. De uitdaging is dat je verhalen op maat vertelt die wel met elkaar verbonden zijn en in essentie hetzelfde zijn. We vertellen over producten, processen en capabilities in de verhaallijnen: business, data, applicaties en technologie. Elke verhaallijn heeft een eigen jargon. Het ene is in dienst van het andere. We leveren bijvoorbeeld applicaties die in dienst staan van de business. Ook hier hebben we verhaallijnen die met elkaar verbonden moeten worden. Als je dat niet kunt, dan heb je verbroken ketens.
Dat betekent dat de oplossingen, de veranderingen die je aan het beschrijven bent, niet geharmoniseerd kunnen worden. En dat wil je niet. Als je film kijkt wil je ook dat verhaallijnen in harmonie met elkaar zijn of komen. Bij voorkeur zelfs uitmonden in een happy end. Architecten willen precies hetzelfde bij een veranderproces. Met als apotheose een harmonieuze verandering. Eenvoudig is dat niet, maar wel heel boeiend.
– Jeroen Ekkelenkamp
In samenwerking met Frank Blaauboer